管理之道丨宋志平：管理的本質與秘訣
時間：2023-08-28 17:15:30 作者： 來源：
中國企業改革與發展研究會、上市公司協會會長 宋志平
從工業革命開始，在人口和需求增長的持續牽引下，企業一直面對的最大問題，就是怎樣更多更好地提供產品，怎樣提高勞動者的技能和效率，由此開啟了企業管理時代。自1911年科學管理理論誕生以來，管理經典層出不窮，但發展至今，管理的出發點始終都是讓人、機、物、料更好地匹配，目標始終都是提高效率。即使是100多年后的今天，在許多企業的生產組裝線上，仍能看到泰勒科學管理的景象。其實，在科學管理誕生之前，管理就已經存在，但人們崇信“天賦才能”，覺得管理靠的是個人經驗。直至1911年泰勒出版的《科學管理原理》，把科學引入管理實踐，使管理成了一門可供研究、傳授和復制的學問。泰勒對車間生產和工人勞動狀況非常熟悉，他最早是工廠學徒工，后來做過工長、技師、總工程師等。當時美國正處在工業化初期階段，勞資雙方動不動就鬧矛盾，資本家希望工人多干活，但工人多勞不多得，所以“磨洋工”等現象很嚴重。泰勒提出的解決辦法是，不要過分關注盈余分配，而是通過提高勞動生產率增加盈余，讓勞資雙方都受益。他認為，提高勞動生產率要靠科學方法，嚴謹的實驗和精密的計算可以充分發揮人、機、物、料的潛能，包括工作標準化、工時研究、勞動動作研究以及實行差別計件工資制等。科學管理是一場革命。泰勒告訴我們，管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出，這就是管理要達到的目的。科學管理理論的誕生，對美國工業快速崛起乃至全球經濟發展都起到了巨大的推動作用，使得整個20世紀制造行業的勞動生產率提高了50倍之多，加快了人類社會的飛速進步，這是一項非常了不起的成就。時至今日，科學管理的許多效率措施仍在全球廣泛使用，可以說，經過100多年的發展，科學管理理論仍散發著光芒。當然，任何思想的產生都有它的時代背景，隨著社會和經濟發展，科學管理面臨的挑戰和自身的局限也比較突出。工業革命初期的管理，主要是對人進行作業管理，像福特公司應用科學管理方法，裝配流水線生產效率提高了8倍。今天社會已步入智能化時代，在互聯網、大數據、無人機器等現代工具面前，科學管理那一套還管用嗎？答案是肯定的。科學管理是管理的地基，不會過時，它最大的貢獻在于把科學帶進生產管理中，使效率最大化研究成為可能。科學精神、理性主義是任何時候都不能丟棄的。像分工、標準化、定量化、科學測量、有效激勵、科學選拔等科學管理的內容，放在今天來看仍然非常重要。時代在進步，我們也要賦予科學管理新的生命力，用新的技術手段，創造新的管理模式和理性工具，不斷提高效率、簡化流程。從科學管理自身看，它雖然解決了勞動效率問題，但把人當成了純粹的“經濟人”，當成了只會簡單重復枯燥勞動的機器。20世紀二三十年代開始，行為科學學派開始關注人的因素，研究人的需求、行為動機、人際關系等，提出了“社會人”假設，此后幾十年里人本管理思想逐漸演進成熟，并為社會廣泛接受。人本管理認為企業的一切要圍繞著人開展，人是企業的主體，做企業的根本目的是促進人的自由全面發展。人本管理彌補了科學管理的不足，但兩者又不是完全對立的，科學管理是基礎、人本管理是升華，我們應該兼收并蓄，讓兩種管理模式在企業里相得益彰。管理者每天要面對企業里形形色色的人，到底該怎樣對他們進行管理呢？有的管理者把管理定位為控制和改變，這很不現實。因為人的本性是追求自由的，一味地控制會束縛人的思維和活力，這與管理的初衷背道而馳，同時人的性格和認知能力與他的成長環境、生活環境息息相關，可能在他很小的時候就形成了，要想改變是很難的。德魯克講：“管理的本質是激發人的善意和潛能。”管理不是操控人的工具，而是要讓每一個人的優勢都得到充分發揮，這才是企業提高效率和效益最重要的手段。這些年來，我常被問到管理風格。曾有學員問我：“宋總，沒見你時猜測你很嚴厲，可見了之后覺得你很溫和，那做領導到底要溫和還是嚴厲呢？”我說，舉個例子，不一定恰當，但能說明問題。父親有嚴父和慈父之別，嚴父會訓斥人甚至打人，慈父很溫和，從來不打孩子，就像朱自清《背影》里描寫的父親一樣。企業領導也是這樣，鐵腕式管理、春風化雨式的管理都有做得好的，比管理風格更重要的是管理的出發點，即是否從“人”出發，激發和調動大家的積極性，能不能以責任和擔當推動企業發展。以前，我曾把管理目標定位于改變人，即如何讓人變得更加優秀。但是，我也常常為之苦惱。因為有的人雖然跟我工作了很長時間，但為人處世仍是當年的水平，正所謂“江山易改，本性難移”，我為此常感嘆管理的蒼白，充滿挫敗感。后來，隨著年齡的增長，我逐漸明白：改變一個人的性格與思想確實很難。所以我們不必糾結于苦口婆心地去改變別人，也不必為改變不了別人而難過，應當回到德魯克講的，把管理定位于如何各取所長、各盡其才。后來，我把管理的目標定為“改善和發揮”——不僅重視提高人的素質，更要重視發揮人的長處。現實中不同的人有不同的性格、不同的經歷，再好的管理也只能做到“求同存異”。能做到用人所長，讓大家認同企業的方向和文化，鼓勵大家把聰明才智發揮出來就可以了，沒有必要拘泥于每個人的性格特點。中國建材在全國各地有上千家企業，對于二級、三級企業的一把手，我非常了解他們的專長和能力，我所做的只是給他們講清戰略思路和文化理念，適時給他們鼓勵和提醒，生產經營方面的事從不干涉，讓他們甩開膀子放手去干，大家越是做得起勁，能力越是發揮得好，這樣企業就會越做越好。當然，管理要發揮人的才能，不僅是個人的發揮，更是集體的發揮。講管理課時，老師常用樂隊做例子講解管理的效能。如果每個人都能按照樂譜和演奏要求，各司其職，相互協作，把自己的專長完美地展現出來，這樣的樂隊一定是一流的。這就是西方管理學講的，好的管理通過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標。企業就像一支樂隊，企業里每個人都要清楚自己的責任和目標，在各自崗位上發揮最大能量，進而形成配合默契、高效協作的組織。優秀的企業必定是一流的樂隊，領導得當、個人發揮得好、組織協調得好，就能干出一番大事業。管理、機制、環境……什么是決定企業勝負的關鍵？無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，管理都是主要的而且是長期的矛盾。管理是積淀，是持之以恒的堅持，是對規律和經驗的總結，加強管理是企業經營永恒的主題。關于管理的動力和目標。管理的原動力來自資本市場和產品市場的雙重推動。一個企業沒有低成本、高效益，資本市場就不會認同；沒有好的質量、好的服務，產品市場就不會認同。企業家如果沒有感覺到資本市場和產品市場的雙重壓力，就不能被稱為一個真正的企業管理者。簡單來說，管理有兩大目標：一是讓人的潛能得到充分發揮。二是消滅企業運行過程中的不合理現象，認真抓好“制度、責任、考核”；制度要細化，責任要落實，獎懲要兌現；要有做事的環境，讓員工熱愛企業、工作一絲不茍。關于管理的制度和工法。企業管理需要制定一套規范系統的制度，之后按照制度嚴格執行。而在制度之外，管理工法的實施也非常重要。工法與制度不同，不是系統地講一套理論，而是針對一個點位、一件事件，推出宜操作、宜經營復制的實戰方法。多年來，中國企業在管理方面不斷進步。我們最早采用的是蘇式企業管理方式，后來創立鞍鋼憲法，推出兩參一改三結合，開展工業學大慶，學習大慶三老四嚴的工作作風等。改革開放之后，中國企業大量引進西方尤其是日本的管理經驗，TQC、看板管理、量本利分析等都在其列，可惜不少企業只把它當成一個小的運動，實行一陣子就放棄了，而北新堅持了下來，最終有了成效。關于管理的學習和實踐。在企業管理體系中，基礎管理是各項經營管理活動的共性內容和重要支撐，是基本功，也是衡量管理水平的重要標志。基礎管理必須從高、從嚴、從細要求，把持之以恒的學習和堅持不懈的實踐結合起來。20世紀70年代末80年代初，中國企業大規模引進成套裝備，寶鋼卻堅持認為，企業三分靠技術裝備、七分靠管理水平，為此寶鋼花了巨資從新日鐵引進先進的管理軟件，這在當時的中國企業界是罕見的，其后的實踐證明，寶鋼的選擇是非常正確的。在學習之外，更重要的是要把理論和知識運用到實踐中。德魯克說，管理的本質不在于“知”而在于“行”。管理重在實踐，再好的管理理論，如果不能為實踐所證明、所運用，注定是沒有生命力的。常有人問我管理的秘訣，其實管理沒有什么特別深奧的理論，管理既不復雜也不神秘。現在講管理的書那么多、那么厚，讀都讀不完，買也買不完，但書里講的道理都只停留在基本層面上。所以，管理學的書籍讀起來厚，回想起來薄，做起來則只剩下幾個普通原則。細節決定成敗，態度決定一切。我常想，企業管理沒有秘訣，如果一定要說秘訣，那就是持之以恒。只要扎扎實實、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我們熟知的管理信條真正付諸實踐并堅持下去就可以了。正是那些看上去繁雜瑣碎的管理制度、樸實無華的管理方法、一絲不茍的監督落實，成就了企業的基業長青。中國建材集團一直把提升管理水平作為企業快速、健康、可持續發展的重要保障。回顧集團近年來的發展歷程，每到企業轉型發展的關鍵節點，我們都會開展以提高管理水平為主題的活動，靠管理出效益、出效率，穩步提高集團管控能力和企業經營業績。2002年，中國建材集團在化解債務風險的基礎上，決定圍繞主業開展資源整合，第二年便在全集團開展“管理年”活動，以清產核資和業務整合為契機，全面推進公司治理和規范管理工作，為后來開展聯合重組以及股份公司在香港上市奠定了良好的基礎。2006年，伴隨大規模聯合重組的開始，集團持續深入進行管理創新，同步推進管理整合，夯實了核心競爭力和整體素質。2009年，根據聯合重組的實際，我們全面開展“管理整合年”活動，提出“調整優化上水平，管理整合出效益”口號，即不再靠簡單的規模擴張進行外延式發展，而是苦練內功，降低成本，靠內涵式增長提高企業的生存和發展能力。在完善聯合重組的同時，實現管理整合從定性化向定量化、從行政管理化向企業管理化、從先聯合后整合向邊聯合邊整合過渡。2012年，在推進做強做優、建設世界一流企業的關鍵時刻，我們提出“五提升”的理念，即通過提升規范管理水平、提升精細化管理水平、提升信息化管理水平、提升財務管理水平、提升風險管控水平，進一步提高發展基礎和質量效益。2015年之后，面對新常態下的經濟下行壓力和行業嚴峻復雜的經營形勢，我們按照“提質增效、轉型升級”“效益優先、效率優先”“穩價、降本、保量、壓減、優化”等工作指導原則，扎實有效開展各項工作，實現了穩中求進，平和進取，堅決打贏了“保增長”攻堅戰。2018年，針對兩材重組后集團做強做優、瘦身健體的實際，我們進一步提煉推廣以“組織精健化、管理精細化、經營精益化”為核心的“三精管理”體系，推動集團高質量發展邁上新臺階。管理提升只有起點，沒有終點。過去多年來，中國建材集團在市場的磨煉下，不斷學習成長，經營理念和管理思路逐步趨近成熟。站在新的歷史起點上，我們應沉著冷靜，鼓足干勁，以先進理念引領發展，以出色管理保駕護航，努力創造優秀業績，實現集團新的跨越和發展。
來源：總裁讀書會
