中外運輸集團企業戰略

和君創業咨詢管理公司  提供

【導讀】:

本案的咨詢年代是1997年，雖然那時候中國真正的管理咨詢還在啟動階段，雖然對于國有企業的管理咨詢還是照章辦事的年代，但是和君創業（簡稱“和君”）利用自身優勢和特有的資源優勢，開始了和君歷史上最為偉大的舉措。當然，中外運當家人的遠見卓識也給這個案例的成功奠定了基礎：羅開富先生與張斌先生，像仗義疏財的俠客；國際視野寬廣，常住美國熟知世界全貌；且思維素質極好，具有無師自通的學習能力，同時又具備求新求變的強烈欲望。

    中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡稱“中外運”），是一家國有大型外貿運輸企業，它是由計劃經濟時代的外經貿部運輸司轉化而來的。當時中國整個外貿體系是以專業化壟斷外貿為特征，中化、中糧這樣的條條性行業的大外貿公司，壟斷著全國同一行業的對外貿易。相應于這種外貿機制，中外運就成為唯一的一家網絡遍布全國與全球的準物流公司，全國的進口都通過它的五個口岸子公司，分撥到全國各個城市的直接用戶。同時又通過全國分支機構，把所有外貿物資運送到口岸，通過中遠等船運公司運向全世界。歷史上中外運是一個大型的多式聯運集于一身的服務性公司，由國家把空運指標、鐵路運輸指標和汽車運輸各種運輸能力指標分配給中外運，中外運再組織貨源，運用各種方式統一運營全國網絡。

在近60年時間里，中外運發展成為以綜合物流和航運為兩大經營板塊的國際化大型現代企業集團。其中，以中國外運股份有限公司為主要經營平臺的綜合物流板塊業務包括：海、陸、空貨運代理、船務代理、供應鏈物流、快遞、倉碼、零擔運輸等；以中外運航運有限公司為主要經營平臺的航運板塊業務包括：船舶管理、海運干散貨運輸、國際及國內集裝箱班輪運輸、國際原油運輸、國際及沿海汽車船運輸等，擁有和控制各類船舶運力達1200萬載重噸。

中外運是中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務代理公司和第三大船務公司。

截至2007年底，中外運設有97家二級子公司，一家是在上海證券交易所上市的公司、兩家是在香港聯合交易所上市的公司，下屬境內企業1161家，境外企業134家，網絡范圍覆蓋了全國29個省、自治區、直轄市，以及香港、韓國、日本、加拿大、美國、德國等境外地區，與400多家知名的境外運輸與物流服務商建立了業務代理和戰略合作伙伴關系。2007年，中外運主營業務收入為576.61億元，2010年集團的目標是收入要達到800-1000億元。2008中國大企業集團500強排名中，中外運位列第75位。

中外運因為其背景的緣故，優勢是毋庸置疑的。

計劃經濟時期，中外運因自身的壟斷地位和國家的政策支持，形成了總部集中控制主要資源，專業總部集約化服務，地區公司網絡支撐的準物流公司，全面承襲了具有很高價值的競爭資源，形成了公司競爭優勢的基礎。進入市場經濟轉型期后，中外運在外部環境急劇變化的推動下，分兵進入市場。開拓了新的經營領域，和國外大公司建立了合作聯盟，并且在各個方面積累了大量的經驗，具備了形成公司競爭優勢的重要條件。當時的優勢主要有：
    （1）企業品牌。中外運作為國家級壟斷性的綜合性貨運代理運輸企業，在計劃經濟時期就確定了國際國內的品牌優勢。在國際貿易界，在海洋運輸、航空運輸、鐵路運輸界建立了廣泛、長期的業務聯系，有較高的商譽，“中外運”“sinotrans”這一品牌已得到國內外的廣泛認同。
    （2）商業意識和服務概念。由于中外運幾十年從事我國進出口外貿運輸和國際貨運代理，雖然國內是計劃經濟模式，但境外卻是市場經濟體制。因此，天然具有一定的商業意識和服務概念，比較熟悉國外同行業的管理方式和管理經驗。      
    （3）操作設施。中外運擁有齊全的硬件設施。
    （4）整體規模實力。國際貨代雖然已打破獨家壟斷局面，中外運仍是全國市場份額最大的綜合貨運代理企業。在業內，相當程度上發揮著主體作用，也是惟一具備龐大物流網絡潛在能力的企業。
    （5）網絡系統。中外運在全國各省、區、直轄市、口岸地區、主要城市共有521家獨立法人企業，在境外有29家公司和辦事處，形成了分布廣、規模大的全球性經營網點。
    （6）綜合服務。中外運在其起始發展期，就在產業鏈中處在介于承運人與托運人之間的第三方物流服務型企業的位置，為用戶提供倉儲、訂艙、加工、運輸等綜合服務，具有完善的服務系統。
    （7）政府關系。中外運與國家有關部門、地方外經貿委局等政府有關部門建立了良好的關系，得到其長期的支持。同時，由于行業的準入限制，中外運當時仍有一定的專營特許。
    （8）人才優勢。中外運聚合了一大批高等院校的優秀畢業生，培養出大批外貿運輸代理領域精通業務、經驗豐富、業務水平較高的專業人才。
    （9）率先進入高效益經營領域。改革開放后，中外運在船舶經營、船舶代理、航空貨代、快件運輸等高效益領域迅速擴展，取得較好效益。
    （10）與國外大公司開始結成戰略聯盟。中外運是行業中最先與國外大公司進行合資合作的企業，除了快件，在航空貨運、海運、綜合貨運等領域也相繼與國外大公司結成聯盟，大大延伸了公司在世界各地的業務。

90年代后期，中國入世談判在緊鑼密鼓進行當中，中外運壟斷的貨代功能、船代功能都在談判中對國外放開，國外企業將在入世后自由進入中國，中外運的壟斷優勢受到嚴峻挑戰。另外，國內民營企業迅速崛起，國內競爭壓力越來越大。這時，全國運輸能力過剩，各地的中外運各自為政，內部殺價競爭導致利潤越來越微薄，公司的危機感不斷上升。

在這種情況下，公司董事長、總裁羅開富主導了一場中外運全國隸屬企業的重組，把五百多家下放企業通過行政力量全部收回，并任命副總裁張斌籌劃一場全面改革。

羅開富與張斌是兩位截然不同的企業家。張斌是一個很復雜的企業家，一方面行幫氣很濃，像一個仗義疏財的俠客；另一方面被派駐美國多年，國際視野寬廣；再一方面思維素質極好，具有無師自通的學習能力；同時，他又是一個求新求變的領袖，在中外運一代年輕人中較有威望。他擔任中外運敦豪公司董事長，對入世之后的中國貨代行業，有沒有能力與國際競爭十分敏感。羅開富是外經貿部的司長出身，官員的威嚴與老板的強勢聚于一身，粗放中蘊含精明，霸氣中又很通人性。他關心的中心問題是和君創業（以下簡稱“和君”）有什么能力幫他治散治亂，把上收的幾百家企業重組成能夠應對入世的企業集團。為此從當年的二汽集團、聯想案例講起，全面介紹了和君整合與組織管控咨詢的經驗，并把戰略提升、組織變革、管控能力、文化沖突四個問題層層分析，終于贏得了對方信任。

1997年底，中外運招標管理咨詢，在與數家國外知名咨詢公司的激烈競爭中，和君憑借本土公司的特有能力一舉勝出。

和君的中外運發展戰略研究工作組，在詳細調研之后認為：在貨代市場上，中外運面臨八方面的市場壓力，如圖所示：

圖中，自上而下的特權壓力是無市場競爭規則。其中，航運市場、海關、

港口等部門憑特權優勢沖擊市場。國內貨主，外貿公司向外延伸，憑貨主優勢擠市場。自左至右的跨國公司壓力是競爭起點落差。其中，國外大承運人進軍中國，憑借財力搶占運輸資源（和鐵路聯營）投資構建網絡，爭奪人力資源，進行戰略布局。如馬斯基在上海建立獨資貨代公司，同時建30家內地分公司。國外物流公司如TNT、日通、泛亞班拿等憑借其技術、財務實力和管理經驗，進入中國。自右至左的市場壓力是價格優勢明顯。其中之一是國內大承運人的價格進攻戰，中遠、鐵外服等單位依靠其承運人的優勢低價搶市場。其二是國內小運輸企業的價格擠壓戰。濟汽、沈陽二運等小企業利用其靈活的手段擠市場。自下而上的機制壓力是黑洞競爭優勢。其一表現在體外客戶流失，錢塘公司等單位體外公司憑借信息優勢和成本優勢沖擊市場。其二表現在私營、民營企業二代爭市場。西安的個體戶借靈活機制進入服裝運輸和鋼鐵配送等專業市場。

在對中外運進行診斷后，看到了三大難點：

第一，中外運從下放至今，整個公司分散經營的意識非常濃厚，小貨代企業意識極其濃厚。因此，公司在整體經營上，像一個大牌子底下的小公司群，甚至于是個體戶群——每個人運用自己的貨代資格到處拉貨，誰取得貨源誰就有生存空間。在這種經營模式下，各地公司互相競爭，上下公司爭奪資源，集團內耗加速了中外運的衰退。所以整個公司就變成了一個個體戶聯邦式的貨代企業群。在經營戰略上，怎樣把這個貨代企業群轉向一個全公司統一的全新戰略，是中外運必須要面臨的問題。

第二，中外運衰退的過程是不均衡的。有些內地企業虧損嚴重，難以為繼，總部要將大量資金輸入這些衰退地區。而江浙、大連等沿海地區的中外運卻還有大量的現金流和豐厚的利潤。不同領域如空運、船代、汽運的中外運下屬企業迅速分化,當時的基本情況如下：

1) 對中外運系統獨立核算單位的統計，盈利企業295家盈利總額23861.89萬元；虧損企業由1997年的184家增加到226家，虧損總額20164.64萬元，虧損面由37.25%，上升到43.38%。絕大多數虧損企業是經營汽車運輸和倉儲的三級企業。

2)空運和船代業務是利潤的主要來源，對沿海地區16個公司的統計，空運業務的毛利率達55%，船代業務毛利率達49.6%。

3)盈利1000萬元以上的企業僅9家，但盈利額占中外運全部盈利總額的71%。

在這種情況下，中外運的利益分化自然非常嚴重，戰略調整就遇到了深層次問題：公司條塊分割的組織形態，使得分散的子公司都是從局部利益出發看待公司戰略調整。怎樣把這種分散的統一到整體性戰略目標里，是中外運面臨的最大難題。

第三，中外運在改革的過程中，存在嚴重的文化沖突。公司由于出身于外貿部運輸局，具有很強的的行政性文化，放權讓利之后，長期分散經營又產生出非常明顯的個體經營文化。這些文化與大公司戰略存在嚴重沖突。

戰略提升與組織變革相得益彰

和君認為：二次創業是中外運產業升級的必要保障。二次創業的基本任務就是在認真總結計劃經濟時期企業發展所形成的優勢以及存在著與社會主義市場經濟嚴重不適應的各種弊端的基礎上，遵循國家關于建立現代企業制度以適應社會主義市場經濟發展的戰略部署，結合中外運的行業特點及實際，再經過幾代人的拼搏，把中外運建成一個具有高科技信息網絡、先進的管理水平，為國內外客戶提供最滿意的全方位綜合運輸服務、競爭能力強勁、經濟效益良好的綜合性國際物流大型企業。

這場改革以建立適應社會主義市場經濟體制和機制為目標，其最終完成將需持續相當長的歷史時期，而這場改革始于中外運的產業結構整合。即：計劃用兩年時間將中外運過去各歷史階段建立的分散的、相互競爭的、極不適應市場經濟運行的機構、資產進行整合，以達到初步形成全國各省、市建立一個統一經營主體的格局。

1.戰略提升思路

和君為中外運咨詢的第一項工作，是為面臨入世威脅的貨代企業尋找戰略坐標。經調研發現，國際上最大的運輸服務企業，都在從經營運輸工具轉向服務客戶，并從門對門的多式聯運，逐漸轉化為綜合物流公司。泛亞班拿、辛克、日通公司等等，都在圍繞大公司、大客戶為企業提供從運輸、倉儲、到信息化、加工增值，乃至金融支持等各方面的綜合服務，并開始承接客戶的物流外包委托。在國內也找到了三個經典案例。

一是山東的日本物流公司，為易蒲生提供打印設備的物流服務，已做到全球集運散體，在山東組裝、包裝后向全國各地配送。由此推導，易浦生已經成為一個僅僅做品牌運營與產品開發的虛擬公司，從生產到物流和代理營銷，都用OEM解決。在各個外包環節中，物流的信息技術含量和物流組織難度最高，利潤也最為豐厚。

二是寶潔進入中國以后扶植的寶供物流公司，從廣州的倉儲分包，到為保潔提供鐵路運輸代理，最后成長為保潔的綜合物流分包商，并開始為飛利浦等多家跨國公司服務。

三是中外運與DHL合資的外運敦豪，在中國50多個城市嫁接在中外運的各地分支機構上，僅僅運用一套科學的快遞運籌技術，很快實現了在中國市場的全面擴張，并與DHL的全球網絡對接。

基于上述三個案例，經分析后認為中外運是中國歷史上的準物流公司，在計劃經濟時期具有綜合物流的服務功能，是計劃體制下我國外貿領域行政化壟斷的物流托拉斯。而在轉型過程中，中外運是區域分散發展小貨代與總部投資培育承運人能力并存的綜合運輸企業。這次上收500多家地方公司，其本質是用市場經濟的方法恢復中外運的傳統物流能力和全國網絡系統；是在體制改革中，嘗試打破地方分割、推進省級網絡建設與專業網絡建設，向現代物流公司的轉型和提升。和君為中外運提出的具體戰略調整四大思路為：

1）立足于三大收縮政策：清理資產債務的財務收縮政策；全面抓大放小的產業收縮政策和下崗分流冗員的人員收縮政策。

靠退出、增壓和節支三大解困機制拋掉包袱、輕裝前進，實現無效產業退出的戰略目標，力爭2000年消滅全部虧損企業，完成主業調整，下崗分流萬名職工，減虧增效2億元。

2）立足于三大利潤支點：抓住空運支點發展貨代網絡；依靠上海支點發展海、港、陸區域聯運；集中船代利潤發育福利市場兩種功能。

靠產品、服務、價格三大競爭策略發展主業，擴張規模，實現貨代產業擴張的戰略目標，力爭到2000年達到100億元的銷售收入。

3）立足于三大領域的物流投資：物流中心為重地加大硬件投資；信息為重地進行軟硬件結合的投資；人才為重地實施軟件投資。靠信息物流網絡和增值化物流服務，在大客戶開發的服務過程中創造增長點，實現產業升級的戰略目標，到2003年新增利潤3-5億元。    

4）立足于三大優勢的產業延伸：發揮中外運的網絡優勢；存量物業優勢和人員眾多的優勢。

重點發展靠網絡增值的相關服務產業，大量吸納多余勞動力，實現產業延伸的戰略目標，力爭到2000年吸納勞動力1萬人，培訓轉崗員工2萬人，到2003年吸納勞動力3萬人。

2 .組織變革方案

在組織結構變革的問題上，根據戰略決定組織的原則，和君為中外運制定了分布整合物流網絡的變革方案。

中外運是一個總部專業公司與地方綜合公司分割并存的組織體系，下屬公司上收以后，仍然分散獨立經營，上下之間、地區之間都處于內部競爭的狀態。針對這種狀況，提出了兩個網絡率先整合上市的重組方案。

首先，將各地區的空運公司分離出來，統一組合成一個全國性的網絡公司，在國內上市融資。當時，各地方的空運公司是盈利能力最強的分支，重組整合的利益沖突很大，不僅要從企業文化上統一下屬公司的思想；而且，要在重組中照顧各地方公司的眼前利益。后來，這一板塊完成了重組，與外運敦豪等合資企業整合為外運發展股份公司，在A股市場成功上市。

其次，打破省公司的割據狀態，從長江流域著手，整合大區物流網絡，組合成一個更綜合的物流網絡公司，在香港聯交所上市融資。當時，中外運的上海港、寧波港、大連港、青島港都是業績很好的龍頭公司，各自形成了不同的大區物流體系，迫切需要打破分割，形成大區綜合物流網。但是，這種整合不僅涉及省公司的利益，更大的難題是大區的內地公司負擔過重，無效人員高達50%以上。后來，這一板塊完成了重組，中外運6萬人被減負到3萬多人，新公司在香港上市，融資5億多美元。

按當時的戰略構想，一旦這兩個大網絡在中國自成體系完成布局，中外運就能與國外大型物流公司形成戰略性對接，建立全球性的物流網絡，甚至還可以主動出擊，收購兼并國外物流公司，建立由中外運主宰的全球性網絡化物流公司。

戰略制定與文化變革并舉

中外運戰略制定的過程極具戲劇性，大體上分成三個階段：

第一階段，1997年底到1998年初，和君提出的中外運向物流網絡公司提升和轉變的戰略，受到了大多數地方公司的堅決反對。在中外運的中層干部年終工作會上，絕大部分地區公司都認為中國根本沒有完善的物流市場，只有低價競爭的運輸市場。因此認為中外運向網絡化物流公司轉型，只能成為先烈，不可能取得效益。

這些觀點背后的深層次原因是，多數企業堅決反對用網絡的概念收地方的權利，所以利益沖突和權利沖突影響了戰略的實施。面對這種情況，再次召開了海外公司工作會議，邀請海外公司的所有領導來開會研究。

在這場討論中，和君最突出的觀點是：入世后我們所有資格要放開，國外的公司將會全面涌入中國，特別是中國逐漸成為全世界的制造基地以后，中國物流服務地位和市場會不斷擴張、不斷突出。所以，從這個角度看，面對入世的壓力，中外運必須要進行全方位、大規模的變革和調整，才能適應入世的形勢。

海外公司普遍認為，中外運總部如果不能形成國內的物流公司的網絡運營能力，那么海外公司必定是一葉孤舟，不可能形成能力和氣候。因此，海外公司領導堅定不移地支持以上觀點，因為全世界物流公司都已經完成了市場能力和產業業態全面調整與升級，而這些公司都制定了進入中國的戰略。所以，中國從跨國公司的物流市場起步，很快會延伸到新型結構的民營企業，并最終對國有企業產生巨大影響。在第一階段，整個公司決策層確立了這個戰略。

 在這個基礎上，羅開富和張斌組織全公司高管集體研究， 于1999年底，制定了《中國外運集團發展戰略綱要》，確立了在21世紀初葉外運集團發展的總定位、總目標和總方向。以把中國外運從一個傳統的外貿運輸企業建成一個由多個物流主體組成的、按照統一的服務標準流程和規范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業集團。

在綱要中確定從2000年到2002年，用三年左右時間，完成集團以物流為主體的產業升級和以建立現代企業制度為核心的企業轉型兩方面的戰略任務，推進集團的產品更新、流程再造和組織再造；再經過若干年的努力,到2010年中使外運達到國際一流物流企業的水平。并確定，十年內要發展成中國最大的物流網絡，把40億元收入提高到100億元。

第二階段，中外運在制定了發展綱要后，就面對著怎樣打破各地區公司的分割格局，把有效資產進行重組、無效人員進行分離、虧損的地方企業關停并轉。這項任務就牽扯到中外運的文化生態和地區公司法人間的各種利益沖突等。

和君認為：文化變革是中外運市場化轉型的首要任務。企業文化是企業經營方式、競爭方式與群體特征的反映，是員工職業理念中應具備的企業特點，它既是企業的旗幟，也是企業對員工的根本要求，有什么樣的經營競爭方式，就有什么樣的企業文化。中外運正處于市場戰略及經營方式的轉型期，其文化特點應與組織目標統一，形成人力資源開發的文化基礎。然而，由于中外運企業文化的扭曲，嚴重阻礙著“二次創業”的進程和物流產業的提升。

雖然中外運擁有一批適合大物流發展的人才，但計劃經濟的烙印和國有體制的影響根深蒂固，面臨著從深層改變人的思想、觀念的問題，其文化變革與人力資源的開發，決定著二次創業的成敗，它應該成為二次創業起步的前提工作，且應受到全公司員工的高度重視。 

因此，中外運的市場化轉型是一個以人為本，提升人、改造人、優化人的過程。從1998年開始的《中國外運發展集團戰略綱要》的制定過程就是一次文化再造的過程，運用了以人為本，全員參與的方式。其分五個步驟進行：1、強化危機感，在危機感中樹立新的思維；2、調動全國各地外運經理參與，到全國調研，建立改革觀；3、以剖析自我、分析矛盾、認清自己的形勢為內容進行座談交流；4、明確改革方向，樹立物流意識；5、 細化改革方案和操作流程；6、 全員參與，在改革中調整方案，加速推進改革。

和君提出中外運要克服四種不良文化，向市場經濟文化提升：決策領域里的官僚文化傾向；控制領域里的個體文化傾向；經營領域里的行幫文化傾向；行為規范領域里的貴族文化傾向。并把中外運的這四種文化傾向作為對象，進行了全面系統分析，在全國三十多個省市進行了巡講。在巡講過程中推進重組，先把空運體系進行重組，開始了上市準備，同時也為大區的重組奠定了基礎。

第三個階段，中外運開始全面重組整合，先后完成了兩個物流網絡的重組上市。2000年12月28日中國外運空運發展股份有限公司A股上市成功，募集資金10億元。2002年11月20日，中國外運將沿海沿江十一家省市子公司的主營業務和優良資產剝離出來，和四家專業子公司一起，共同組建成中國外運股份有限公司。2003年2月13日，中國外運股份有限公司在香港成功掛牌上市，融資總額5.03億美元。在此期間，公司把六萬多人整合為三萬多人。整合和上市使得中外運總部迅速走出資金周轉困難的狀態，變成一個可支配七十億以上現金的大集團公司。


10年變革碩果累累

中外運咨詢項目是在入世的壓力中入場的，那時公司上上下下充滿危機感。和君與幾家國外著名咨詢公司競爭，以100萬元的價格取勝進入。但是，在咨詢之中，曾出現中外運總部現金斷流的困境，并由此引發過該不該請咨詢公司的爭論。但是，羅開富、張斌等領導，堅持推進了這場戰略轉變與組織變革，最終不僅走出了入世危機，而且站到了競爭制高點之上。

1998年，在中外運制定未來十年的發展綱要，提出要把公司建成中國最大的物流網絡，并將40億元收入提升到100億元的時候，很多人認為這一綱要是天方夜譚，認為在中國貨代市場競爭不斷加劇的情況下，中外運不可能達到100億元收入。

2004年，和君再次進入中外運咨詢時，它已經完成了<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋體; mso-bidi-font-family: 宋體; mso-