某交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資訊案例

前期接洽

該公司在與我們聯(lián)系時(shí)，對(duì)其自身咨詢需求并不十分明確。隨著交流的深入，我們發(fā)現(xiàn)公司剛剛結(jié)束“十一五”規(guī)劃的編制，目前公司正著手戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施，但推進(jìn)起來“困難重重、一籌莫展”。經(jīng)過簡單的調(diào)研，我們了解到目前公司確定的業(yè)務(wù)模式、集團(tuán)管理模式與以往已經(jīng)有很大的不同，但公司現(xiàn)行組織與管理模式特別是人力資源管理體系尚未進(jìn)行任何調(diào)整，這就導(dǎo)致了公司管理上“兩張皮”，整體協(xié)同與資源利用率低。在與客戶溝通的基礎(chǔ)上，我們建議該公司從以下三個(gè)方面著手：

 1、    明確集團(tuán)總部的定位，考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同；
        2、    基于選定的集團(tuán)管理模式，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化并完善部門職責(zé)與權(quán)限；
        3、    建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系，特別是建立一套完善的激勵(lì)體系。

公司的管理層充分肯定了我們的建議，并提出部分內(nèi)容可以自己完成等想法，通過進(jìn)一步的協(xié)商，最終確定以下面幾塊內(nèi)容為主體，與我們形成一個(gè)咨詢項(xiàng)目：

 1、    組織設(shè)計(jì)
        2、    職位分析與評(píng)估
        3、    薪酬福利體系設(shè)計(jì)
        4、    績效管理體系設(shè)計(jì)

項(xiàng)目過程

項(xiàng)目啟動(dòng)后，我們迅速組織了對(duì)客戶的調(diào)研工作。經(jīng)過大量細(xì)致的內(nèi)部調(diào)研工作并結(jié)合專家研討，我們依據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容梳理出了公司目前在組織、流程與人力資源管理體系等方面存在的問題。

一、組織與流程方面

根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)行組織架構(gòu)與目標(biāo)集團(tuán)管理模式不相適應(yīng)，對(duì)不同（行業(yè)）下屬企業(yè)卻實(shí)行同一管理模式（操作型）；管理部門設(shè)置也不夠科學(xué)合理，諾大的一個(gè)集團(tuán)公司，尚沒有形成自己的戰(zhàn)略管理部門（人員），管理職能嚴(yán)重缺位、虛化。公司也尚未形成流程管理概念；僅有的部分業(yè)務(wù)流程也因制度執(zhí)行力不足等問題導(dǎo)致束之高閣。

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和下屬公司的業(yè)務(wù)特性與狀況，我們建議公司針對(duì)不同業(yè)務(wù)模塊采用不同管理模式（見圖1），相應(yīng)對(duì)公司管理部門進(jìn)行了職能增刪與調(diào)整；同時(shí)，根據(jù)調(diào)整后的職能管理架構(gòu)，對(duì)不同業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化。

公司高層對(duì)我們的判斷基本確認(rèn)，對(duì)我們提出的針對(duì)性解決方案也表示充分的肯定。針對(duì)提出的問題較多，方案較為復(fù)雜這一特征，我們分三次與公司高層進(jìn)行了溝通，在溝通的同時(shí)，又針對(duì)性地結(jié)合培訓(xùn)和宣貫，取得了較好的效果。