企業文化是企業在長期經營管理實踐中形成的使命、愿景、價值觀、經營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準則等，是員工堅信不疑的信念和已經形成習慣的行為方式的總和。企業文化對企業經濟指標的直接貢獻是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業的文化各有千秋，具有不可復制、不可轉移、不可剽竊的特點，就像
面對這本“獨門秘笈”，不同的企業，“道行”深淺不一、自身條件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業文化建設都虛實并舉。友泰咨詢UTC在實踐中總結了兩種企業文化建設的模式，兩者最大的不同就在于虛實孰先孰后。
一、先虛后實型
這種模式下的企業往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊和挖掘的潛力。企業通過去其糟粕，取其精華，提煉總結企業的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實現文化“實”的過程。整個建設自上而下，渾然一體，實現了企業“理想照進現實”的初衷。
基于豐富的實戰經驗，友泰咨詢UTC總結了企業文化建設先虛后實型的“五步走”戰略。
首先，企業需要提煉文化，其主要途徑有：
1、訪談：通過與企業領導、部門負責人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業的歷史演變過程、企業的重大事件、歷任領導者的個人風格及其與企業價值觀理念的關系、企業的管理制度、企業員工的心理契約、行業背景、地域文化等，從各個角度解讀企業文化；
2、文獻查閱：收集閱讀企業志、內部報刊雜志、書籍、影像記錄、領導講話稿、內部發文、管理制度匯編等
3、問卷調查：在指定人群范圍內，發放一定量設計規范的問卷，內含結構化和非結構化問題，這種方式往往是在問卷設計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎上進行的；
4、座談：領導、部門負責人、員工代表進行頭腦風暴，集思廣益。
《企業文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設的。
其次，企業領導和管理層開始布道。可以通過召開“企業文化建設啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學習、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標語、刊物、內部媒體、企業標志設計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業文化，讓員工先從感性上知曉文化、認同文化、接受文化。
然后，設計企業文化管理體制，制定企業文化建設規劃。這一階段的工作主要包括設立文化建設的管理組織并明確其職責、劃分文化建設階段并擬定階段目標、年度目標、部門目標等。
再次，進行企業制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導向，實施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實要求，查找現有制度是否已有體現，確定匹配性并提出改進意見。
最后，友泰咨詢UTC強調，企業要進行企業文化建設的效果評估與改進。企業文化建設評估就像績效管理一樣，利用重要指標對文化建設情況進行評價。評價指標主要有企業文化知曉度、培訓普及率、認同度、任務按計劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標評價出企業、部門、個人文化建設的成效，并挑選出需要改進的部門，共同提出改進計劃，將企業文化建設進行到底。
這種先虛后實的企業文化建設模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實層層深入，是人們普遍認同的“文化落地”的過程。
二、先實后虛型
友泰咨詢UTC在實踐中還看到企業文化建設的另一種模式，這種模式與先虛后實型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實入虛，實現文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業文化建設的方式再準確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準切入點，以點帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發。對于新生企業或者兼并重組企業而言，這種企業文化建設方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達成共識、促進合作。這里僅以一家煙草企業文化建設為例說明此模式在實踐中的應用。
煙草生產企業C是在煙草行業提出“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的背景下，由分居兩地的煙草企業A和B共同出資建立的。煙草生產企業A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產基地，由于企業自身產品品牌在煙草市場不具絕對優勢，所以企業為了自身的良好發展，積極響應國家政策，與行業內品牌已發展成熟的煙草企業B聯合出資建立了一個新的煙草生產基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產流程和工藝的兩家企業如何實現企業文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。
A企業員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優秀品質，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業員工對B企業的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優勢，就對A企業施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業強行注入文化變革針，將自己的企業文化填鴨式地硬塞給A企業的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，小步慢走、匍匐前進。
首先引進高新設備，改良煙草生產線，派駐專業技術人員，指導A企業煙草生產技術的改進，加強生產工藝流程管理，提高工藝環節生產溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時增設質檢員、質管員兩個崗位，加強生產監控，實現生產的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業常常在本部對A企業人員進行技術與管理培訓，提高員工的專業素質和能力。看到B企業生產管理和企業管理的制度化、標準化，A企業充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業的文化，并且開始提煉新的企業文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現了完美對接。
這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現了“企業文化建設、不重在建設”的新立意。而它成敗的關鍵則在于選好爆發點，很多企業樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結果往往不盡人意。而B企業從生產流程——煙草行業重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業的各個環節，讓企業文化扎根企業，讓雙方在合作的過程中實現雙贏，將企業做大、做強。
由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業的流程入手，緩緩推動企業文化的建設，在建設卓有成效時，企業再回首，可以更精更準地提取文化精髓。
在企業的管理領域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業文化建設也沒有優劣之分，哪個更見效、更實用，也要因地制宜、因企而異。
薪酬變革如何落地
友泰（北京）管理咨詢有限公司 提供
薪酬變革，牽一發而動全身，從實踐看來，現在變革的難點已經不是一份完美的設計方案了，而是如何推行方案。任何變革都會牽動各方的利益，薪酬變革更是如此，那么如何既取得變革效果，又能使變革過程平穩有序呢？變革專家UTC（友泰咨詢）認為，關鍵在于如何操作薪酬變革的程序……
法律上有實體法，是規定和確認權利和義務、以及職權和責任為主要內容的法律，如民法、刑法等；為保障實體法得到有效執行，對應有程序法，程序法是規定以保證權利和職權得以實施或行使，義務和責任得以履行的有關程序為主要內容的法律，如民事訴訟法、刑事訴訟法等。
薪酬設計的思想原則、戰略意圖和方案內容、制度等相當于薪酬變革的實體法，薪酬變革的制定過程、實施程序、推廣步驟則相當于薪酬變革的程序法。
變革專家UTC（友泰咨詢）的調查研究表明，現階段，中國大量企業的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關鍵是企業只顧薪酬設計，不管實施程序，或者說，只關心實體，而忽略了程序。
這點，在諸多企業經歷過了蠻荒時代的咨詢服務之后，顯得尤其突出。因為當各種管理工具、咨詢報告揭下神秘的蓋頭，變得隨處可見時，薪酬設計將不再是企業最頭痛的事，設計科學合理的程序，保證執行到位或讓企業滿意且員工接受，變成了這些企業的最大問題。實則管理變革咨詢皆然，所謂內行不缺答案，企業內部不少人士早就知道這些問題的癥結所在，企業可以使用現有的管理工具自我決策，難點在推動實施。客戶反復強調的是可操作性、可實施的，切合實際的，保證實施效果。
某國有大集團，由于多種身份人員混雜，行政、事業、企業關系交叉不清，幾乎所有理論上邏輯上看起來完美的薪酬改革方案都無濟于事，最后，只有放棄那些看似科學的東西，依靠對現實的把握來創新思路，以“領導滿意，員工接受”為準則，在全體員工的溝通、說服上下工夫，啟動薪酬變革的觀念導入，逐步滲透最佳實踐企業的管理理念，才得以再次啟動進退兩難、尷尬萬分的薪資變革，否則薪酬工作無法開展。所以，變革的設計思路遇到挑戰，變革程序可以發揮更加重要的作用。
某貿易公司希望改變業務人員的薪酬結構和水平，但是客戶檔案和關鍵信息都在業務員個人手中，設計方案征求意見時，業務人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因為他們堅信公司不敢真正實施，否則他們很容易帶走當期貢獻利潤的大客戶。所以，客戶管理、組織問題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
正如《戰爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現，薪酬方案假設的許多前提無法實現或者現實的資源與能力短期內無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環境根本不存在。面對內部管理問題的無能，使得戰略性方案成為落滿塵土的廢紙。企業單方作為變革主體設計薪酬方案，不切實征求員工作為變革客體的意見并恰當滿足，那種變革顯然是一相情愿的。
中國企業變革實踐的兩個關鍵問題是，一，理論上“洋槍洋炮”多，“小米加步槍”少，缺本土原創思想和工具；二，“空中樓閣”難以落地實施。面對企業薪酬變革的現實困惑，友泰咨詢強調落地實施，切實培養客戶隊伍，實現知識和技能的有效轉移，長期跟蹤服務以保證咨詢效果不打折扣。為此，筆者總結提煉出來以下變革程酬變革的實踐中運用更加廣泛，并得到了初步驗證。
該變革模型屬于針對中國企業特色的變革程序，主要包括五個特點：
1.首先要避免中國企業薪酬變革的典型誤區：做完薪酬方案就直接全面實施，風險很大。
2.價值評價和價值分配的觀念必須導入，有時，寧可不做咨詢也要先培訓洗腦，把組織培育成學習型組織，提升管理團隊的自我學習能力和自我變革管理能力。
3.如果缺乏與戰略、企業發展階段、資源與能力相應等因素相關的薪酬變革目標定位與薪酬變能力評估分析，薪酬變革將失去方向和落地的可行性。
4.不能僅僅關注薪酬核心方案的設計，要系統設計三類方案，包括薪酬方案、薪酬實施方案和薪酬配套方案，如何貫徹實施和推廣，必須重點制定“程序規劃”，否則“實體規劃”無法保證；配套方案包括組織、工作分析、績效評價等。
5.配套制度改革和運行上不能冒進，一定要穩健推進，作好配套工作后，再局部運行，以觀后效，降低風險。
中國式薪酬變革注重程序，一般包括八個步驟：
一、薪酬變革觀念導入。主要是管理理念輸入，管理知識和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實現“洗腦”，宣起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備；學習了解最佳管理實踐和標桿企業模式借鑒，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。
二、薪酬變革定位研究。首先，詳細梳理分析企業面臨的外部環境，包括行業特點、競爭格局和市場趨勢，結合公司戰略確立薪酬變革主題定位；分析企業的變革資源與能力、發展階段和成功的關鍵要素，確立經營戰略與薪酬變革的邏輯關系，把握好“大勢與實地”的關系；依據現實確立薪資分配上的關鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務。
三、薪酬核心方案設計。這是一般薪酬變革的核心內容/實體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態調整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案（國資委屬企業）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。根據企業實際情況確定需要哪些方案。
四、薪酬變革實施方案設計。這是薪酬變革一般被忽略的實施計劃/程序部分，我們要根據核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計劃時間表、任務分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風險防范和前提性基礎性準備工作。其次是科學設計和合理安排在董事會、經營班子會、職工代表大會等各個層面表決通過的程序和機制。這個環節其實是檢驗咨詢顧問或HR人員落地經驗與能力的關鍵。實踐中，HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協調、說服、影響薪酬變革的對象，據此，筆者開發出的聚類分析法，非常適宜于中國文化背景的薪酬組織變革，專門化解不同人群差異的變革態度帶來的沖突。
五、薪酬變革配套方案設計。變革想前進，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要流程和分權體系、組織職責調整、崗位說明書編寫和績效評價系統建設及其掛鉤辦法等。有時，為了鼓勵人力資源部門克服困難，積極推動薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎勵辦法。
六、局部試行。一般常見的有三種方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。當然，也有部分客戶要求必須全面正式運行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運作有三個目的：發現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。
七、方案調整。這時，針對局部試行的效果與員工意見，及時調整完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否又要做調整，這是要解決“計劃沒有如期實現，新問題又產生，怎么辦？”。
八、全面實施。最后，正式公布并全面實施新的薪酬管理方案。
這些步驟看起來系統規范，但是實際運行中是否要遵照執行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經營業績，那樣的薪酬變革時機就要調整。
筆者認為，在某種意義上，由于企業實踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬變革，企業的現實環境和條件往往不支持系統思考，比如員工素質和數量都不是短期內就可以改變的，員工的心理接受程度和當期業績的關鍵影響因素成為薪酬變革思考的重點，因此，薪酬變革的程序才顯得如此重要。